Quinze hôpitaux. Lorsque j’ai commencé à m’intéresser de près au Projet présidentiel d’urgence hospitalière, ce n’est pourtant pas ce chiffre qui a retenu le plus mon attention. Une autre question m’est immédiatement venue à l’esprit : et si nous profitions de ces quinze chantiers pour ne pas seulement construire de nouveaux hôpitaux, mais aussi pour repenser notre manière de faire fonctionner l’hôpital au Mali ?
Comme médecin, je regarde naturellement ce que ces nouvelles infrastructures pourront apporter aux patients. Mais mon regard d’administratrice de la santé m’amène aussi à penser à tout ce qui devra fonctionner derrière les murs : les équipes, les médicaments, les équipements, la qualité des soins, l’information sur le patient, les données de gestion et le financement. C’est là que je vois une véritable occasion de faire de ces établissements une nouvelle génération d’hôpitaux maliens.
La première chose qui me paraît essentielle est de préparer leur fonctionnement en même temps que leur construction. Plusieurs mois avant l’ouverture, les futures équipes médicales, infirmières, administratives, pharmaceutiques, biomédicales et techniques devraient déjà travailler ensemble. Je trouverais même pertinent de tester chaque établissement avant son ouverture à travers des simulations d’urgences : suivre fictivement une urgence obstétricale, un enfant gravement malade ou une victime d’accident permettrait d’identifier les problèmes de coordination, de matériel ou de circulation de l’information avant qu’un véritable patient n’en subisse les conséquences.
Cette préparation devrait naturellement se prolonger par une véritable culture de qualité et de sécurité des soins. Chaque établissement devrait pouvoir suivre ses incidents, ses infections associées aux soins, certains délais de prise en charge, ses complications et les plaintes des patients. Mon expérience dans le domaine de la sécurité des patients m’a appris à ne pas m’arrêter à la question : « Qui a commis l’erreur ? » Je cherche aussi à comprendre : « Qu’est-ce qui, dans notre organisation, a permis que cela arrive ? » Une erreur doit servir à protéger le prochain patient.
Pour savoir ce qui fonctionne et ce qui doit être amélioré, les responsables auront également besoin de données simples et utiles. Je verrais ainsi chaque direction suivre régulièrement quelques indicateurs : attente aux urgences, occupation des lits, disponibilité des médicaments, fonctionnement des équipements critiques, qualité des soins, références vers d’autres structures, exécution budgétaire et satisfaction des patients. Et puisque quinze établissements sont concernés, certains indicateurs pourraient être communs. Si un hôpital trouve une solution qui fonctionne, les autres devraient pouvoir en bénéficier.
La même logique doit accompagner le dossier du patient. Je pense qu’un malade ne devrait pas avoir à recommencer son histoire médicale chaque fois qu’il change de service. Un dossier structuré, progressivement informatisé et accessible de manière sécurisée aux professionnels autorisés pourrait permettre aux prescriptions, résultats de laboratoire, examens et informations essentielles de mieux suivre le patient. Pour moi, la technologie n’est pas une finalité : elle devient utile lorsqu’elle simplifie le travail des professionnels et améliore concrètement la prise en charge.
Je porterais la même attention aux équipements. Acheter un scanner ou un appareil de laboratoire ne suffit pas. Il faut savoir qui l’utilisera, qui l’entretiendra, comment obtenir les pièces et quel budget assurera sa maintenance. Le taux d’équipements critiques réellement fonctionnels devrait même, à mon sens, faire partie des indicateurs de performance. Pour le patient qui attend un examen, un appareil présent mais durablement en panne ne constitue pas une capacité réelle de soins.
Tout cela repose enfin sur les femmes et les hommes qui feront vivre ces établissements. Les futures équipes dirigeantes devraient être préparées à la gestion hospitalière, à la qualité, aux ressources humaines, au budget, aux approvisionnements et à l’utilisation des données. Les quinze établissements gagneraient également à fonctionner comme un réseau, aussi bien entre leurs responsables que dans l’organisation des références de patients. Nous n’avons aucun intérêt à résoudre quinze fois séparément les mêmes difficultés.
Et au milieu de tous ces outils de gestion, je ne voudrais surtout pas que nous perdions de vue celui pour qui l’hôpital existe : le patient. Son expérience doit aussi devenir une information de gestion. A-t-il été correctement orienté ? A-t-il compris son traitement ? Sa dignité a-t-elle été respectée ? A-t-il attendu sans explication ? Des mécanismes simples de satisfaction, de plaintes et de suggestions peuvent révéler des problèmes que les statistiques ne montrent pas.
Enfin, je pense qu’il faut dès aujourd’hui regarder au-delà de l’inauguration. Les médicaments, les réactifs, les salaires, l’électricité, la maintenance, l’informatique et le renouvellement des équipements représenteront des dépenses permanentes. Chaque établissement devrait donc disposer d’une projection réaliste de son fonctionnement sur plusieurs années. Construire est un investissement ; maintenir la capacité de soigner est un engagement dans la durée.
Voilà finalement ce que je vois lorsque je regarde ces quinze chantiers. Mon expérience et ma formation dans le système hospitalier américain m’ont appris qu’une grande partie de ce qui fait la performance d’un hôpital est invisible : l’organisation, les protocoles, les données, la coordination, la maintenance, la sécurité et la capacité à apprendre de ses résultats. Il ne s’agit pas de copier un modèle étranger au Mali, mais d’observer ce qui fonctionne ailleurs, d’en retenir les principes utiles et de les adapter intelligemment à nos réalités.
C’est dans cet esprit que je souhaite apporter ma contribution au Projet présidentiel d’urgence hospitalière. Dans quelques années, j’aimerais que sa réussite ne se mesure pas seulement au nombre de bâtiments construits, mais aussi à des soins plus sûrs, des équipements fonctionnels, des professionnels mieux organisés, des patients mieux orientés et des ressources mieux utilisées.
Construire quinze hôpitaux est une réalisation majeure. Mais si nous profitons de cette occasion pour construire en même temps leur organisation, leur qualité et leur capacité à durer, alors nous aurons fait davantage que bâtir de nouveaux établissements : nous aurons commencé à construire autrement l’hôpital malien.
Docteur Sall Zeinabou
